Legal-Tech-Projekte in Kanzleien, Rechtsabteilungen und bei Versicherern scheitern in den meisten Fällen nicht an der Software, sondern daran, dass das Team sie nicht annimmt. Ohne strukturiertes Change Management bleibt die Nutzung neuer Tools im Mittel bei rund 15 Prozent, mit einem durchdachten Vorgehen liegt sie bei etwa 75 Prozent. Darüber sprechen Tim Platner und Sebastian Adams, CTO des Teams hinter DEPLAW, in einer Folge des Formats RECHT DISRUPTIV: wie sich KI und Automatisierung so einführen lassen, dass sie im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt werden, welche Widerstände typisch sind, wie man die richtigen Leute an den Tisch holt und wie viel Budget realistisch eingeplant werden sollte.
Das Gespräch speist sich aus Projekten ganz unterschiedlicher Größenordnung, von kleinen Kanzleien bis hin zu Rechtsabteilungen auf Konzernebene. Gerade deshalb lohnt es sich, die zentralen Gedanken im Zusammenhang nachzuvollziehen: Viele der beschriebenen Muster wiederholen sich unabhängig davon, ob zehn oder mehrere hundert Menschen mit der neuen Software arbeiten sollen.
Warum Legal-Tech-Projekte selten an der Technik scheitern
Change Management klingt für viele zunächst nach Beraterjargon und endlosen Meetings. Adams beschreibt es nüchterner als eine Art „zweiten Sales-Prozess“: Nachdem die Software gekauft ist, muss sie noch bei denjenigen ankommen, die täglich damit arbeiten. Dazu gehören Schulungen, Vertrauen und die Sicherheit, sich in dem neuen System zu bewegen. Gleichzeitig ist die Einführung eine Gelegenheit, eingefahrene Abläufe zu hinterfragen und Potenziale zu heben, die sich in den vergangenen Jahren aufgestaut haben.
Dieser Blickwinkel verschiebt die Verantwortung. Mit der Kaufentscheidung ist ein Projekt nicht abgeschlossen, sondern beginnt eigentlich erst. Wer davon ausgeht, dass eine gute Software sich von selbst durchsetzt, unterschätzt, wie stark Routinen, Gewohnheiten und persönliche Arbeitsweisen den Kanzleialltag prägen. Ein neues System greift in genau diese Routinen ein, und das erzeugt zunächst Reibung, selbst wenn es objektiv Arbeit spart.
Die Versuchung, eine neue Lösung einfach per Anordnung einzuführen, ist groß. Funktionieren wird das nach Einschätzung beider Gesprächspartner nicht. Platner fasst die Erfahrung aus Projekten von kleinen Kanzleien bis zum Konzernlevel so zusammen:
Denn unsere Erfahrung zeigt ja so ein bisschen, wenn du Change Management bei der Einführung von Legal Tech vernachlässigst, dann wird es hinten raus richtig teuer, weil man ganz viel aufräumen muss.
Was die Zahlen zur Akzeptanz aussagen
Untermauert wird diese Erfahrung mit Zahlen, auf die sich Platner im Gespräch beruft und die in den Shownotes der Folge verlinkt sind. Rund 70 Prozent der KI-Projekte scheitern demnach nicht an der Technik, sondern am Widerstand in der Belegschaft. Noch deutlicher ist der Unterschied bei der Nutzung:
Und ohne Change Management gibt es so die Nutzungsquote bei rund 15 Prozent, so im Mittel, mit einem strukturierten Ansatz bei rund 75 Prozent.
Bei der Einordnung dieser Werte lohnt ein genauer Blick. Es handelt sich um Mittelwerte aus den in den Shownotes angegebenen Erhebungen, nicht um Messungen aus einzelnen DEPLAW-Projekten. Platner selbst formuliert bewusst vorsichtig mit „rund“ und „so im Mittel“. Wer die Zahlen für eine eigene Investitionsentscheidung heranziehen will, sollte deshalb die verlinkten Originalquellen in den Shownotes prüfen und dabei auf Branche, Unternehmensgröße und die jeweilige Definition von „Nutzung“ und „Scheitern“ achten. Für eine Kanzlei mit hochstandardisiertem Massengeschäft können die Verhältnisse anders aussehen als für eine Rechtsabteilung mit sehr heterogenen Mandaten.
Die Grundaussage bleibt davon unberührt, und sie deckt sich mit der Projekterfahrung beider Gesprächspartner: Der Abstand zwischen einem Tool, das nur ein kleiner Teil des Teams nutzt, und einem, das im Alltag fest verankert ist, ist enorm. Bezahlt wird die Software in beiden Fällen, das Effizienzpotenzial entsteht aber nur dort, wo sie tatsächlich eingesetzt wird. Damit ist Change Management kein Wohlfühlthema, sondern eine wirtschaftliche Frage: Nur ein tatsächlich genutztes Tool kann das versprochene Effizienzpotenzial heben.
Klein bauen, groß denken: der richtige Einstieg
Idealerweise beginnt Change Management schon vor dem Softwarekauf. In der Praxis lässt sich das selten vollständig umsetzen, weil sich Prozesse und Softwarefunktionen gegenseitig beeinflussen. Entscheidend ist aber, die Verantwortlichen für die fachlichen Abläufe möglichst früh in die Auswahl einzubinden: einerseits, um zu prüfen, ob die Lösung das Benötigte überhaupt leistet, andererseits, damit sich die späteren Nutzer repräsentiert und tatsächlich gehört fühlen. Wie eng Entwicklung und juristische Fachlichkeit dabei verzahnt sein müssen, beschreibt Adams auch in der Folge Wie entwickelt man eigentlich Legal Tech Software mit Juristen?.
Dass Prozess und Software sich parallel entwickeln, ist dabei kein Makel, sondern der Normalfall. Oft zeigt erst die Auseinandersetzung mit einem neuen System, welche bisherigen Arbeitsschritte eigentlich überflüssig sind oder nur aus historischen Gründen existieren. Umgekehrt wird an konkreten Abläufen sichtbar, an welchen Stellen eine Software angepasst oder anders konfiguriert werden muss. Je früher die Fachverantwortlichen in diesen Abgleich einbezogen sind, desto weniger muss später korrigiert werden.
Von einem Big-Bang-Release, bei dem zu einem Stichtag das alte System abgeschaltet und das neue samt Datenmigration eingeschaltet wird, rät Adams ab. Das Fehlerpotenzial sei hoch, die Mitnahme der Belegschaft schwierig. Sinnvoller sei es, mit kleineren, realistischen Use Cases zu starten, die schnell eine spürbare Verbesserung bringen und motivieren. Wie in der Softwareentwicklung üblich, werden große Vorhaben in kleine Pakete zerlegt.
Wichtig bleibt dennoch eine übergeordnete Vision, weil sich manche Entscheidungen später nur schwer korrigieren lassen. Wer nur von Use Case zu Use Case denkt, riskiert, sich mit frühen Weichenstellungen den Weg für spätere Ausbaustufen zu verbauen. Wer dagegen nur das große Zielbild im Kopf hat und alles auf einmal umsetzen will, landet schnell wieder beim riskanten Stichtagsmodell. Die Formel aus dem Gespräch verbindet beides: klein bauen, aber groß denken.
Existenzangst, Wissensverlust und Blackbox: typische Widerstände
Drei Vorbehalte begegnen den Gesprächspartnern immer wieder. Der erste ist die Existenzangst: Wer KI einführt, mache sich selbst überflüssig. Dem halten sie entgegen, dass Automatisierung vor allem nervige, repetitive Aufgaben übernimmt, die ohnehin niemand gern erledigt, und zusätzlich Use Cases ermöglicht, die vorher aus Kosten- oder Aufwandsgründen nicht realisierbar waren. Automatisierung nimmt also nicht nur Arbeit weg, sondern eröffnet Spielraum für Tätigkeiten, für die bislang schlicht keine Kapazität vorhanden war. Diese Perspektive offen zu kommunizieren, ist ein wesentlicher Teil des Change Managements, denn unausgesprochene Sorgen wirken im Team oft stärker als jedes Argument.
Der zweite Vorbehalt ist der Verlust von Kanzleiwissen. Gerade Bürovorsteherinnen und Bürovorsteher kennen Sonderschleifen und Abläufe oft besser als die Entscheider. Werden sie nicht einbezogen, entsteht ein Prozess, der in der Praxis scheitert. Ihr Know-how frühzeitig einzubringen, ist daher nach Adams nicht nur sinnvoll, sondern notwendig. Hinzu kommt ein psychologischer Effekt: Wer erlebt, dass das eigene Wissen in den neuen Prozess einfließt, betrachtet das System eher als eigenes Werkzeug und weniger als etwas, das von außen übergestülpt wurde.
Der dritte Punkt ist das Misstrauen gegenüber der Blackbox KI, deren Ergebnisse variieren können. Adams plädiert dafür, KI wie ein Werkzeug gezielt dort einzusetzen, wo sie technisch und wirtschaftlich sinnvoll ist, eng geführt statt mit hundert Dokumenten und einem Drei-Satz-Prompt, und mit einem Human in the Loop, der Ergebnisse kontrolliert. Solche fein zugeschnittenen KI-Funktionen schaffen Vertrauen und Verständnis dafür, was KI leisten kann und was nicht. Mit der Zeit entwickeln die Mitarbeitenden so ein Gespür dafür, welche Aufgaben sie der KI sicher anvertrauen können und wo die eigene Prüfung unverzichtbar bleibt. Ganz ersparen lässt sich die Auseinandersetzung mit der Technik allerdings nicht:
Ich glaube, die Lösung gibt es auch noch nicht. Da hat keiner ein Handbuch, wo man sagt, das klappt in jedem Fall.
— Sebastian Adams, CTO
Einzeltools oder Plattform: der Flickenteppich als Kostenfalle
Kleine Anbieter, etwa für den Fall-Intake, versprechen schnelle Erfolge mit wenig Umstellungsaufwand. Für eng begrenzte Aufgaben, etwa einen einmaligen Bestand von hundert Fällen, können solche Tools ideal sein. Wer sich aber für Jahre aufstellen und mit hohem Automatisierungsgrad skalieren will, gerät mit fünf, sechs oder acht Einzellösungen in einen Flickenteppich, der kaum noch zu überblicken ist. Platner bringt es auf den Punkt: Man spart vorne Aufwand, der hinten raus im Zweifel deutlich größer wird.
Der Zusammenhang mit dem Change Management liegt auf der Hand. Jedes zusätzliche Einzeltool bedeutet eine weitere Oberfläche, eine weitere Logik und eine weitere Schulung. Die Akzeptanzfrage stellt sich dann nicht einmal, sondern mit jeder neuen Lösung erneut. Zudem stoßen Einzellösungen schnell an technische Grenzen, wenn Daten zwischen ihnen hin- und hergereicht werden müssen.
End-to-End-Lösungen, wie DEPLAW sie verfolgt, setzen dagegen tiefer an und räumen auch Detailschritte wie die Kostenfestsetzung, die Zwangsvollstreckung oder das Mahnverfahren auf. Das verlangt anfangs mehr Denkarbeit, bietet langfristig aber mehr Flexibilität. Viele wachsende Kanzleien investieren derzeit gezielt in solche Systemlösungen; wie sich das auf Wachstum und Skalierung auswirkt, zeigen etwa die Gespräche mit Jan Frederik Strasmann und Philipp Caba.
Budget und Organisation: wer an den Tisch gehört
Eine feste Hausnummer will Adams nicht nennen, klar ist aber: Change Management braucht eigenes Budget und Kapazität, gegebenenfalls auch externe Beratung. Als grobe Orientierung fallen im Gespräch 20 bis 30 Prozent. Diese Spanne ist ausdrücklich als Erfahrungswert aus dem Gespräch zu verstehen, nicht als empirisch ermittelte Kennzahl. Läuft die Einführung schief und müssen Vorbehalte erst wieder abgebaut werden, kann es schnell das Doppelte kosten. Lieber am Anfang etwas zu viel Engagement als zu wenig.
Organisatorisch empfiehlt sich, nicht alle an einen Tisch zu holen, sondern aus jedem relevanten Bereich, etwa Sachbearbeitung, Buchhaltung oder einzelnen Dezernaten, eine Vertretung mit Fachwissen und Entscheidungskompetenz zu benennen, die Ergebnisse zurück ins Team trägt. Zu große Runden bremsen, und Langsamkeit wird leicht als Scheitern wahrgenommen. Gleichzeitig sorgt die Rückkopplung über die Vertretungen dafür, dass sich niemand übergangen fühlt, auch wenn nicht jede Person an jeder Konzeptionsrunde teilnimmt.
Hinzu kommt ein interner Botschafter, der Lust auf die Veränderung macht und auch durch frustrierende Phasen trägt. Solche Phasen gehören zu jeder Einführung dazu: Neue Abläufe fühlen sich anfangs langsamer an als die gewohnten, und erste Fehler werden schnell dem System angelastet. Eine Person, die im Team Vertrauen genießt und von der Veränderung überzeugt ist, kann in diesen Momenten mehr bewirken als jede Rundmail der Kanzleileitung.
Erfolgsmessung: woran man gelungenes Change Management erkennt
Den Erfolg isoliert zu messen, ist schwierig, weil Softwareeffizienz und Change Management untrennbar zusammenhängen. Ob eine Verbesserung auf die Technik oder auf die gelungene Einführung zurückgeht, lässt sich kaum sauber trennen. Messbar sind aber Kennzahlen wie bearbeitete Fälle, Umsatz pro Fall, Personaleinsatz oder die Zahl umgesetzter Use Cases; ein Leistungsdashboard macht solche Metriken sichtbar. Wer diese Werte vor der Einführung erhebt, schafft sich zudem eine Vergleichsbasis, an der sich der Fortschritt später ablesen lässt.
Fertig ist Change Management nie: Erfolgreich ist es, wenn das Team kontinuierlich nach Verbesserungen fragt. Der eigentliche Indikator ist also weniger eine einzelne Zahl als eine veränderte Haltung, bei der Mitarbeitende selbst Vorschläge machen, welche Abläufe sich als Nächstes automatisieren ließen.
Auch Papierkanzleien können den Wandel schaffen
Selbst Kanzleien, die noch vollständig mit Papier arbeiten, halten beide Gesprächspartner für wandelbar. Sie müssen allerdings erst den Schritt zur digitalen Akte schaffen, bevor sich Automatisierung und KI sinnvoll einsetzen lassen. Für sie gelten dieselben Prinzipien wie für alle anderen: früh die Fachverantwortlichen einbinden, mit überschaubaren Schritten beginnen und das große Ziel dabei nicht aus den Augen verlieren. Beeilen sollten sie sich dennoch, denn andere haben bereits einen deutlichen Vorsprung.